Que mesurer la première année d'un programme de corporate venture

Les revues de première année des programmes de corporate venture s'ouvrent presque toujours sur le même chiffre : combien de deals ont été faits. C'est le chiffre le plus facile à produire et le plus facile à défendre devant un comité de pilotage. C'est aussi celui qui dit le moins sur le fait que le programme existera encore dans trois ans. Un programme peut clôturer huit investissements en douze mois et être structurellement mort. Un autre peut en clôturer deux et être en excellente santé.

Cet article dit ce qu'une revue de première année devrait mesurer à la place. Trois indicateurs, dont aucun n'est un décompte de transactions, pèsent plus que le volume de deals : le temps que prend une décision, le renouvellement des sponsors internes, et l'origine réelle des deals.

Pourquoi le nombre de deals échoue comme métrique de première année

Le nombre de deals échoue pour une raison structurelle, pas philosophique. La première année, le nombre d'investissements qu'un programme clôture dépend surtout du capital alloué et du laxisme des critères d'investissement. Les deux sont des décisions prises avant le démarrage du programme. Compter les deals mesure donc une ligne budgétaire et un mandat, pas la performance de l'équipe qui les exécute.

Cela crée aussi la mauvaise incitation au pire moment. Une équipe qui sait qu'elle sera jugée sur le volume au douzième mois abaissera sa barre au dixième. Les investissements faits dans cette fenêtre sont les plus susceptibles d'être passés en perte, et ils sont faits précisément quand le programme a le moins d'expérience pour pricer le risque.

Il y a un second problème. Le nombre de deals n'est comparable à rien. Un corporate qui a fait quatre investissements ne peut pas dire, à partir de ce seul chiffre, s'il a bien fait : il n'a pas de base interne, et les benchmarks externes comparent des organisations aux mandats, aux capitaux et aux définitions du deal différents.

Le temps de cycle de décision : la métrique qui prédit le reste

La mesure la plus informative de la première année est le temps entre le premier contact significatif avec une société et une décision documentée, positive ou négative.

Elle compte pour deux raisons. La première est concurrentielle : dans un tour disputé, un investisseur corporate qui a besoin de plusieurs mois pour décider n'est pas vraiment dans le tour. Les fondateurs l'apprennent vite et cessent d'apporter leurs meilleures opportunités. Le programme voit alors une dégradation lente de la qualité de ce qu'il voit, invisible dans le nombre de deals et fatale pour la thèse.

La seconde est diagnostique. Le temps de cycle de décision est la seule métrique qui agrège toutes les faiblesses structurelles d'un programme en un seul chiffre. Un comité qui se réunit tous les trimestres, une chaîne d'approbation qui passe par un département juridique sans expérience du venture, un mandat assez ambigu pour que personne ne sache qui peut dire oui : tout cela apparaît en jours écoulés. Quand le chiffre est mauvais, la cause est presque toujours dans le dessin de la gouvernance, pas dans l'équipe.

Deux chiffres méritent d'être suivis séparément : le temps d'une décision négative, et celui d'une décision positive. Un programme qui dit non vite et oui lentement se comporte de façon rationnelle sous un mandat peu clair. Un programme qui dit non lentement gaspille le temps du fondateur et sa propre crédibilité, et on s'en souviendra.

Le renouvellement des sponsors : le programme a-t-il encore des acheteurs internes

Un programme de corporate venture n'est pas financé par ses retours la première année. Il est financé par la croyance continue d'un petit nombre de dirigeants qui ont accepté de le sponsoriser. La mesure pertinente est donc de savoir si ces sponsors sont encore activement engagés au bout de douze mois, et si de nouveaux sont apparus.

Cela se mesure sans cérémonie. Quelles business units ont demandé une introduction à une société du portefeuille. Quels dirigeants ont assisté à un comité d'investissement auquel ils n'étaient pas tenus. Quels détenteurs de budget interne ont proposé un proof of concept. Ce sont des événements observables, ils se comptent, et ils sont dans un calendrier plutôt que dans un système de reporting.

L'attrition des sponsors est l'indicateur avancé le plus fiable d'une mise en pause, et elle précède la décision formelle de plusieurs trimestres. Un programme qui a perdu ses acheteurs internes peut encore clôturer des deals jusqu'à la semaine de sa suspension, ce qui explique exactement pourquoi le nombre de deals n'alerte pas.

L'inverse est vrai : un programme dont la demande interne grandit peut survivre à une mauvaise année d'investissement. Les programmes de corporate venture sont rarement arrêtés pour sous-performance d'un portefeuille trop jeune pour en avoir. Ils sont arrêtés quand plus personne de senior n'est là pour les défendre.

La part de sourcing propriétaire : d'où venaient vraiment les deals

La troisième mesure est la part du pipeline arrivée par un canal que le programme a construit lui-même, par opposition à un intermédiaire qui l'a aussi envoyée à tout le monde.

La distinction ne porte pas sur l'orgueil d'auteur. Un pipeline qui vient entièrement de banquiers, de demo days d'accélérateurs et de decks entrants est un pipeline que n'importe quel concurrent peut reproduire au même prix, et il sera pricé en conséquence. Un pipeline qui vient des relations opérationnelles du corporate, de ses clients, de ses équipes techniques et des réseaux d'alumni de son secteur est la seule part de la fonction de sourcing qu'un concurrent ne peut pas acheter.

La première année, la part absolue sera faible, et c'est attendu. La revue doit regarder la direction sur les quatre trimestres, et si les canaux propriétaires qui existent sont tenus par quelqu'un dont c'est le travail, ou par celui qui avait du temps.

C'est aussi la métrique la plus souvent rapportée de façon malhonnête, parce que la définition est élastique. Une discipline utile est de définir les catégories avant le début de l'année, dans le contrat de mandat, et de faire nommer le canal par la personne qui a sourcé le deal au moment où la société entre dans le pipeline, pas à la revue.

Trois chiffres qui ont l'air utiles et ne le sont pas

Les valorisations sur le papier. Une réévaluation la première année reflète le prix d'entrée de l'investisseur suivant, pas le jugement du programme. La rapporter comme une performance crée l'attente que la même ligne continuera de monter, et elle ne le fera pas.

Le nombre de sociétés en portefeuille. C'est le nombre de deals sous une autre étiquette. Il répond à la même question budgétaire et porte le même problème d'incitation.

Le volume de pipeline. Le nombre de sociétés examinées mesure le bruit qui a atteint l'équipe. Sans étape de qualification, un pipeline plus grand est un coût, pas un actif. Si le pipeline est suivi, il doit l'être comme la part qui a passé une première qualification, et ce ratio est plus intéressant que le total.

Ce que la revue de première année doit réellement décider

Une revue de première année a un seul usage utile : décider si le programme continue tel quel, continue avec un dessin changé, ou s'arrête. Posée ainsi, les trois mesures se branchent directement sur la décision.

Le temps de cycle dit si le dessin de gouvernance fonctionne, et c'est la seule chose qui se corrige vite sans rien renégocier en amont. Le renouvellement des sponsors dit si le programme a encore une circonscription, ce qui détermine s'il a une deuxième année. La part de sourcing propriétaire dit si le programme construit un actif ou en loue un, ce qui détermine si la troisième année mérite d'être financée.

Rien de tout cela n'exige une fonction de reporting, une équipe data ou un nouvel outil. Cela exige une définition arrêtée avant le début de l'année, ce qui est une question de gouvernance plutôt que de mesure, et qui a sa place dans le contrat de mandat, à côté des frais et des termes d'approbation. Les programmes qui découvrent au onzième mois qu'ils n'ont jamais défini ce qu'ils allaient mesurer passeront la revue à se disputer sur les définitions plutôt qu'à décider.

Questions fréquentes

Faut-il mesurer les retours la première année ?

On peut les enregistrer, mais ils ne doivent servir à décider de rien. Un portefeuille construit sur douze mois n'a pas de sorties réalisées, et ses marques non réalisées reflètent les conditions de marché plutôt que la qualité de sélection.

Quel est un temps de cycle de décision raisonnable pour un investisseur corporate ?

Il n'existe pas de chiffre universel défendable, et tout nombre présenté comme un standard doit être tenu pour suspect. La comparaison utile est interne : le temps pris au quatrième trimestre contre celui du premier, et l'écart entre les décisions négatives et positives.

Qui doit porter ces mesures ?

Le programme lui-même, avec des définitions fixées de l'extérieur. Quand l'équipe définit et rapporte la métrique, la définition dérive vers ce que l'équipe est en train d'atteindre.

Ces métriques s'appliquent-elles à un programme externalisé ?

Elles s'appliquent plus strictement. Quand un programme passe par un gérant externe, le temps de cycle et le canal de sourcing sont les deux variables que le corporate paie réellement, et les deux doivent figurer dans le mandat plutôt que dans une slide trimestrielle. La comparaison de coût entre les deux modèles repose sur les mêmes variables.

Conclusion

Le nombre de deals survit comme métrique de première année parce qu'il est facile à produire et que personne n'a à défendre la définition. Le coût de cette commodité est que la revue mesure une décision budgétaire prise un an plus tôt et n'apprend rien sur le fonctionnement du programme.

Le temps de cycle, le renouvellement des sponsors et la part de sourcing propriétaire sont plus difficiles à collecter, surtout parce qu'ils exigent un accord sur leur sens avant le début de l'année. En échange, ils offrent une revue qui peut décider : continuer, redessiner, ou arrêter. Une revue de première année qui ne peut pas atteindre l'une de ces trois conclusions a mesuré les mauvaises choses.