Usines à fondateurs, deuxième partie : du signal alumni à un processus de sourcing

La première partie de cette série regardait ce que disent les données : environ 250 licornes européennes ont produit plus de 1 400 startups fondées par leurs anciens salariés, selon des travaux d'Accel et de Dealroom. Le motif est réel, il est concentré dans un petit nombre de sociétés, et il se regroupe géographiquement.

Le savoir n'est pas la même chose que pouvoir agir. Un investisseur corporate qui lit les données alumni et conclut « nous devrions suivre les alumni de licornes » a identifié un signal, pas construit une capacité. Ce texte porte sur la distance entre les deux, parce que c'est là que la plupart des initiatives de sourcing corporate échouent en silence.

Le signal a une date de péremption

La propriété la plus importante du signal alumni est qu'il se dégrade. Une carte de qui a quitté quelle société, quand, et ce qu'ils construisent maintenant est exacte pendant environ un trimestre. Après, c'est un document historique.

C'est ce qui sépare le suivi des alumni de la plupart des autres entrées de sourcing. Une thèse de secteur reste à peu près valide pendant un an. Une relation avec un fonds reste valide aussi longtemps que la relation. Une liste de personnes qui ont récemment quitté une société en scale-up est périssable d'une façon que ni l'une ni l'autre ne sont, parce que toute la valeur du signal est d'identifier des fondateurs avant qu'ils soient visibles, et la visibilité arrive d'elle-même en quelques mois.

Cette propriété détermine tout de la façon dont la capacité doit être construite. Un exercice de cartographie unique, aussi soigné soit-il, produit quelque chose qui est faux au bout de deux trimestres. La question n'est jamais s'il faut construire la carte. C'est si l'organisation est prête à financer l'entretien.

Ce que la carte doit réellement contenir

Trois champs font l'essentiel du travail, et ils sont moins évidents que ceux par lesquels la plupart des équipes commencent.

Le départ, pas l'arrivée. La plupart des suivis commencent quand une nouvelle société est immatriculée ou annonce un tour. À ce moment-là, le signal a déjà été consommé par tout le monde. L'entrée utile est le départ d'un opérateur senior d'une société qui correspond à la thèse, enregistré quand il a lieu, sans hypothèse sur ce qu'il fera ensuite.

L'ancienneté et la fonction. Tous les départs ne pèsent pas le même poids. La recherche sur les alumni montre que l'effet est porté par des personnes qui avaient une responsabilité opérationnelle, pas par les effectifs en général. Un directeur produit qui part d'une société de paiements est un signal différent d'un commercial qui part.

L'intervalle. Le temps entre un départ et la première activité visible est lui-même informatif. Un fondateur qui apparaît en quelques semaines construisait probablement avant de partir. Un fondateur qui apparaît au bout d'un an a en général pris une vraie décision, et il est plus joignable pendant cet intervalle, qui est précisément le moment où un investisseur corporate peut être utile et où personne d'autre n'appelle.

Où les corporates se trompent sur la géographie

Le résultat selon lequel plus de la moitié des startups fondées par des alumni se lancent dans la même ville que leur société d'origine est la chose la plus utile opérationnellement du jeu de données, et la plus souvent ignorée.

Cela veut dire que la carte n'a pas besoin d'être mondiale pour valoir quelque chose. Un corporate dont l'intérêt stratégique est la distribution d'assurance en Europe n'a pas besoin de suivre les alumni de chaque licorne européenne. Il a besoin de suivre un petit nombre de sociétés dans un petit nombre de villes, ce qui est un problème traitable pour une personne, et un problème intraitable pour une équipe qui insiste d'abord sur une couverture exhaustive.

Le contrepoids est que les fondateurs se déplacent, et que la mobilité des fondateurs européens de deep tech est un motif réel en soi. Une carte bâtie seulement sur la ville d'origine perdra les fondateurs qui partent, ce qui explique que la carte enregistre la personne plutôt que l'adresse.

La partie qui décide si cela marche

La plupart des corporates qui s'y essaient passent la construction et échouent à l'entretien, pour une raison qui n'a rien à voir avec la qualité du travail initial.

Construire la carte est un projet. Il a un périmètre, une date de fin, et quelqu'un visiblement responsable. L'entretenir est un poste. Il n'a pas de date de fin, ne produit rien de visible une semaine donnée, et c'est la première chose qu'on lâche quand la personne qui le tient a un trimestre plus chargé que d'habitude.

Les organisations financent les projets facilement et les postes à contrecœur. C'est pourquoi la question utile, avant toute méthodologie, est quelle personne nommée possède la mise à jour hebdomadaire et ce que cette personne cessera de faire. Un corporate qui ne peut pas répondre à cette question construira une carte, s'en servira bien pendant un trimestre, et s'arrêtera en silence.

Ce que cela achète que le sourcing intermédié n'achète pas

Un pipeline assemblé à partir de banquiers, de demo days et de decks entrants peut être reproduit par n'importe quel concurrent au même prix. Ce n'est pas une critique, c'est une description de ce que c'est : un abonnement à la même information que tout le monde, pricé en conséquence dans chaque tour disputé.

La carte alumni est différente d'une façon précise. Elle est bâtie à partir de la décision propre du corporate sur les sociétés qui comptent dans son secteur, entretenue par son propre effort, et donc indisponible à un concurrent qui n'a pas pris la même décision ni fait le même travail. Que cela vaille le coût d'entretien dépend du nombre de décisions par an que le corporate s'attend à prendre grâce à elle, qui est la même variable que celle qui gouverne où le capital se concentre et comment toute structure venture doit être dimensionnée.

Comment commencer sans tout construire

La version qui marche commence beaucoup plus petit que ce que la plupart des équipes attendent.

Choisir cinq à huit sociétés dont les alumni construiraient vraisemblablement quelque chose que le corporate voudrait voir en premier. Enregistrer les départs seniors de ces sociétés au moment où ils ont lieu, avec la date et la fonction. Revoir la liste une fois par mois, et écrire aux personnes qui ne sont pas encore apparues publiquement. Rien de tout cela n'exige un outil, une licence de données, ni un effectif.

La discipline qu'il faut, c'est la volonté de continuer les mois où rien n'en sort, c'est-à-dire la plupart des mois. La valeur arrive de façon inégale, et un programme qui juge l'effort sur un seul trimestre conclura, correctement pour ce trimestre et à tort dans l'ensemble, que cela ne marche pas.

Questions fréquentes

Quelle taille doit avoir la liste de sociétés suivies ?

Assez petite pour qu'une personne puisse la revoir chaque mois sans que cela devienne le poste à plein temps de quelqu'un. En pratique, cela veut dire un chiffre à un seul digit, choisi contre la thèse plutôt que par la taille.

Est-ce un remplacement du travail avec les fonds ?

Non. Cela répond à une autre question. Les fonds donnent l'ampleur et la discipline de pricing ; la carte alumni donne un accès précoce à un ensemble étroit de fondateurs dans un secteur choisi. La plupart des corporates ont besoin des deux, pour des raisons différentes.

Et si les fondateurs ne lèvent pas encore ?

C'est le point. La fenêtre où un corporate est réellement utile, et réellement différencié, est avant qu'un tour existe. Une conversation à ce stade ne coûte rien et on s'en souvient.

Peut-on externaliser cela ?

La cartographie, oui. Le jugement sur les sociétés qui appartiennent à la liste, et les relations qui en suivent, non : ce sont les parties qui rendent le signal propriétaire.

Conclusion

Les données alumni sont réellement prédictives, et elles sont disponibles pour quiconque lit la recherche. Ce qui n'est disponible pour personne, c'est une carte entretenue d'un ensemble choisi de sociétés, bâtie sur la vue propre d'un corporate de son secteur, mise à jour par quelqu'un dont c'est le travail.

L'écart entre le signal et la capacité n'est pas analytique. Il est organisationnel, et il se résume à savoir si une personne nommée possède la mise à jour. Tout le reste de ce texte est du détail.

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